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Test di Valutazione dell’Intelligenza Pratica nei Call Center

Introduzione teorica – Intelligenza

In questa ricerca ci siamo proposti di sviluppare uno strumento integrativo di valutazione competenze ad uso selezione, formazione e sviluppo di carriera del personale di Call Center In/Outbound.

Si è partiti dall’analisi della vita quotidiana nell’ambito della quale si può notare che persone che riuscivano benissimo a scuola possono non riuscire altrettanto bene nel mondo del lavoro o, viceversa, che non avevano prestazioni eccellenti nell’ambito scolastico ma che nel lavoro hanno fatto splendide carriere.

Già Neisser nel 1976 sostenne che le prove di Q.I. e di posizionamento scolastico sono misure dell’Intelligenza Accademica. I compiti, infatti, risultano caratterizzati: dall’essere formulati da altre persone, dall’essere di piccolo o nessun interesse intrinseco, dall’avere a disposizione tutte le informazioni necessarie per la loro risoluzione, dall’essere slegati dalle normali esperienze individuali. Inoltre Wagner e Sternberg (1985) aggiunsero che questi compiti risultano caratterizzati dall’essere ben definiti, con una sola risposta corretta e un solo metodo per raggiungerla.

I problemi quotidiani, invece, sono caratterizzati dall’avere molteplici soluzioni e molti metodi per raggiungerle, non essere ben formulati, essere di interesse personale e rapportarsi all’esperienza. Le persone sanno di più di quello che possono dire e pare, quindi, che i Test Accademici non valutino tutti gli elementi rilevanti per avere successo nella vita.

Le basi teoriche fanno riferimento alla teoria dell’Intelligenza Pratica ed alle relative ricerche di Wagner e Sternberg (1985). Per esclusione, si può affermare che l’Intelligenza Pratica si manifesta nelle risposte riferite a tutto quello che non è accademico e, quindi, che l’individuo praticamente intelligente è colui che può risolvere i problemi mal strutturati che sorgono naturalmente nella vita quotidiana per i quali ci possono essere soluzioni multiple e modi alternativi di ottenere i risultati.

La Conoscenza Tacita è l’abilità a imparare e poi applicare informazioni che non sono mai date, esplicitamente, ai lavoratori ma che sono essenziali per il successo nei loro lavori, infatti è caratterizzata dall’essere implicita, procedurale e acquisita con il minimo aiuto altrui.

A nostro avviso questa teoria può essere applicata per studiare le differenze nella conoscenza tacita tra “esperti” ed “inesperti” negli ambiti lavorativi. Si ritiene quindi che attraverso la costruzione di uno specifico test d’Intelligenza Pratica sia possibile misurare la Conoscenza Tacita e predire il successo lavorativo.

Ambito d’applicazione – Call Center

La ricerca è stata svolta nell’ambito dei Call Center. Un Call Center è la più importante interfaccia tra l’Organizzazione e i suoi Clienti. Esso permette di dare nuovi servizi, aumenta la competitività, permette la diversificazione, incrementa l’efficacia, la produttività e la qualità del servizio, aumenta la comunicazione e fidelizza il rapporto con il cliente. È soprattutto quindi una fonte di business, ciò attraverso due tecnologie: il telefono e l’informatica.

È cambiato il modello di business, che ha creato nuove opportunità ma si sono, di conseguenza, sviluppate due fondamentali necessità: migliorare la qualità del servizio offerto alla clientela e contenere i costi a fronte delle pressioni del mercato. Questi cambiamenti hanno portato a ripensare ai modi di lavorare, all’organizzazione e ai sistemi di valori. La competitività dell’azienda è data dalla sua capacità di adeguarsi rapidamente al mercato. L’andamento di quest’ultimo lascia intravedere ancora forti incrementi nell’occupazione in servizi di Call Center.

Un Call Center è una soluzione articolata di telecomunicazioni che, grazie all’interazione fra telefono e computer, supportati da personale tecnico specializzato, consente ad un’azienda di gestire in modo efficace le chiamate telefoniche in uscita o in arrivo al fine di sviluppare o migliorare il business aziendale attraverso il contatto telefonico.

La decisione di analizzare questo particolare ambiente di lavoro è stata presa considerando il boom eccezionale degli ultimi anni: dal 1997 al 1999 i Call Center sono passati, in Italia, da 430 a 820 e si prevede un incremento del 35% dell’occupazione nel triennio 1999-2002, si tratta di circa 20000-45000 posti destinati soprattutto ai giovani.

Le aziende che decidono di investire in questo settore si trovano, però, ad affrontare sensibili costi di personale valutabili nel 50 – 75 per cento dell’onere complessivo: è quindi necessario che il reclutamento e la valorizzazione delle risorse siano finalizzate opportunamente all’obiettivo. Per questo si è ritenuto importante dare diffusione ed approfondimento ad argomenti come gli “Stili di Pensiero” e “l’Intelligenza Pratica”. Si pensa, infatti, che questi elementi, considerati sia in fase di inserimento dell’agente, sia nello sviluppo della sua professionalità, possano dare luogo, nella gestione delle Risorse Umane, a un processo con un output di alta qualità.

Ricerca

Si è scoperto che esperti ed inesperti differiscono per la qualità di organizzazione delle loro conoscenze sul compito e non per le capacità cognitive. Ispirati dalle ricerche di Wagner e Sternberg (1985) si è cercato, quindi, di costruire in questo studio uno strumento in grado di distinguere esperti da inesperti  nel campo lavorativo del Call Center.

La professionalità dell’agente è stata considerata sotto tre aspetti:

Abilità                                      Skill

Conoscenza                              Knowledge

Attitudine                                 Attitude

Le caratteristiche dell’agente sono state classificate secondo due parametri:

–         tipologia dei Call Center: Inbound / Outbound;

–         la funzione che le risorse avranno all’interno della struttura: Operatore, Teamleader o Supervisore.

La ricerca si è articolata in cinque punti fondamentali: colloqui con i Responsabili, costruzione degli scenari, intervista ai soggetti, raccolta dei risultati e analisi dei punteggi. Nei colloqui con i Responsabili si è cercato di effettuare un’analisi qualitativa delle situazioni tipo in questo ambito lavorativo e di capire quali conoscenze possono portare a una rapida soluzione dei problemi. Si sono così costruiti sedici scenari (situazioni tipo lavorative) con vari items di risposta. Gli scenari sono organizzati secondo due orientamenti corrispondenti all’area dell’Intelligenza Pratica:

  • Locale: si riferisce alle interazioni faccia a faccia con il cliente per la gestione degli obiettivi nel breve termine (microstrategie),
  • Globale: colloca le azioni in un contesto più ampio e le considera impiegate per obiettivi nel lungo termine (macrostrategie).

Gli items sono stati studiati a coppie di cui il primo corrisponde alla forma meglio espressa degli obiettivi, conoscenza tacita relativa a situazioni buone nel mondo  reale (target o scala reale) e il secondo all’espressione attenuata dell’obiettivo, una competenza nel mondo ideale (controllo o scala ideale), in quest’ultimo caso il soggetto assegna un giudizio di qualità all’azione. Spesso il secondo item viene confuso dagli inesperti con il primo.

Ci si è basati, quindi, sull’assunto che le azioni abili sono tacite e si è proceduto distribuendo agli operatori di Call Center un questionario la cui compilazione ha permesso di arrivare alla raccolta dei dati da poter poi analizzare e confrontare con altrettanti test distribuiti a una popolazione mista di inesperti.

La richiesta fatta ai soggetti è di assegnare una priorità agli items partendo dal valore “1” per il comportamento migliore ed utilizzando per le altre risposte numeri crescenti, facendo attenzione a non creare dei doppioni assegnando cioè lo stesso valore a più risposte.

Il campione è costituito da 82 soggetti italiani di cui 41 esperti e 41 inesperti, di età media rispettivamente di 33 e 31 anni, mantenendo il mix di 26 maschi e 15 femmine. La fascia di età è stata mantenuta il più possibile simile tra esperti ed inesperti per evitare che questa andasse ad influire sulle conoscenze dei soggetti.

La ricerca si è estesa al Nord Est e per la sua realizzazione si è rilevata indispensabile la collaborazione con l’Unità Territoriale Clienti Top Nord Est di Telecom Italia S.p.A., lavoratori che seguono il segmento più pregiato della clientela, cioè le grossissime aziende, oltre un gran numero di persone che si sono offerte di collaborare per la raccolta dei dati.

I dati della ricerca sono stati elaborati nel modo seguente. Per ognuno dei gruppi è stata calcolata la media ad ogni item. Per entrambi i gruppi se il punteggio andava in direzione della popolazione degli esperti (ME) e si scostava da tale media in direzione opposta a quella degli inesperti (MI) era assegnato un punteggio “zero” a tale item; altrimenti si assegnava un punteggio uguale al valore assunto dalla differenza tra punteggio del soggetto e la media a tale item. Il punteggio finale è dato dalla somma di tutti i sub-punteggi agli items, ossia dagli scarti differenziali: più il punteggio totale è elevato, peggiore è la prestazione del soggetto. A questo punteggio finale è dato un giudizio di esperienza in base a delle tabelle interpretative.

Le fasce di punteggio si sono ottenute partendo dalla media esperti, calcolando i Punti Z con deviazione standard 0.5 per creare le fasce dei punteggi medi e 1.5 per porre i limiti delle fasce alta e bassa. Si è quindi giunti alla costruzione delle cinque fasce complessive di valori: bassa, medio-bassa, media, medio-alta e alta. Nelle fasce bassa, medio-bassa e media si collocano per lo più gli esperti, nelle fasce medio-alta e alta gli inesperti. Si veda la Tab. 1, di seguito riportata, per un esempio pratico.


Risultati

Si sono così raccolti i punteggi totali per soggetto, le medie per scenario e si sono ottenuti punteggi bassi in numero maggiore tra gli esperti rispetto agli inesperti per cui si può confermare l’ipotesi iniziale: chi lavora in un Call Center sembra acquisire una conoscenza tacita e appartenere ad una fascia di soggetti con prestazioni lavorative superiori rispetto a coloro che non vi operano.

Basandosi sui dati raccolti dal campione in esame si è poi cercato di trovare dei punteggi soglia che permettessero di discriminare le prestazioni dei soggetti anche ai fini di una eventuale selezione. Ordinati, quindi, i punteggi degli esperti dal valore più alto al più basso e degli inesperti dal più basso al più alto si è creato un punto di intersezione (Punto X). I dati sono stati confrontati nel modo seguente: gli esperti al di sotto del “Punto X” sono soggetti che danno buone prestazioni mentre quelli al di sopra corrispondono a prestazioni medie; quindi tra gli inesperti i punteggi inferiori al valore del “Punto X” danno “buoni candidati” mentre quelli superiori sono da considerarsi “potenziali” se hanno un punteggio uguale o inferiore al più “alto” esperto, altrimenti vanno scartati (si veda Fig.1).

Si è cercato, inoltre, di costruire  una sorta di figura ideale dell’operatore che è risultata essere un soggetto femminile di età inferiore alla media, qui considerata, di circa trentatre anni. Dalle valutazioni effettuate si potrebbe avanzare l’ipotesi che questo risultato sia l’ulteriore conferma che le donne tendono ad essere più estroverse ed esecutive, caratteristiche necessarie nei Call Center che richiedono l’impiego di persone proattive ed in grado di districarsi chiudendo positivamente l’affare. Questo risulta essere un esempio di buona interfaccia tra Stile di Pensiero e ambito in cui le persone agiscono.

 


Conclusioni

Considerando che il test d’Intelligenza Pratica non deve essere l’unico strumento di valutazione si è ritenuto opportuno, ai fini di considerare meglio le manifestazioni di personalità del soggetto in esame, riferirci anche agli “Stili di Pensiero” (Sternberg, 1994, 1997). Questi ultimi, infatti, rivestono una notevole importanza e non vanno confusi con le abilità. Il lavoratore rischia di essere ritenuto incompetente, non per effettiva incapacità, ma perché lo stile di pensiero è diverso da quello richiesto da chi lo valuta. Questi stili possono infatti privare persone capaci delle giuste opportunità e viceversa fornirne a chi è meno capace.

Il reclutamento del personale avviene tradizionalmente attraverso un colloquio ma questo, come anche le altre prove, tende ad avvantaggiare persone dotate di  certi tipi di stili. È per questo che nel corso dello studio si è più volte rimarcato il concetto di valutare i soggetti, complessivamente, secondo una molteplicità di prove. Come proposta per la conduzione di una selezione si è messo in evidenza che non risulta essere importante il titolo di studio ma lo è invece la buona presenza telefonica del soggetto, quindi è consigliabile introdurre un’intervista telefonica in fase di selezione, risulta rilevante anche la capacità di interagire con le altre persone e quindi può essere introdotto un colloquio di gruppo, oltre naturalmente ai Test Accademici e di Intelligenza Pratica. Il colloquio individuale resta poi la fase conclusiva ove presentare il tipo di attività e saggiare meglio le caratteristiche personali del candidato.

Le occupazioni permettono di impiegare in un ruolo o nell’altro tutti gli stili, ma è opportuno pensare prima qual è il ruolo che più si addice allo stile della persona. I più “dotati” sono coloro per i quali esiste un forte nesso di correlazione fra come pensano e ambiti relazionali in cui agiscono. Spesso si è portati a pensare che le persone intelligenti siano quelle potenzialmente più di successo mentre, nella realtà, queste possono essere prive dello stile ricercato dall’azienda.

Per comprendere meglio il pensiero intelligente nel contesto della vita lavorativa si è cercato di trovare il nesso tra Intelligenza Pratica e la costruzione di un test atto a misurare le capacità del soggetto ai fini di uno sviluppo nel campo professionale. Questo campo è probabilmente molto complesso e merita di essere approfondito ulteriormente. Quello che sembra già chiaro dopo questo studio è che una Conoscenza Tacita è legata all’esperienza sul campo. Dal quadro complessivo che emerge dai risultati, si può affermare che le variabili oggetto della ricerca sono legate fra loro significativamente, e ci si augura che l’argomento possa essere ulteriormente sviluppato.

Ci si è posti il problema di come incrementare la Conoscenza Tacita di questi soggetti. Considerando che la professione di operatore di Call Center è soggetta ad alto turnover si è cercato di capirne le ragioni e di cogliere alcuni aspetti incentivanti. Le aziende non sono propense ad investire nella formazione e questo crea demotivazione dell’agente che lascia, appena gli è possibile, il posto di lavoro incrementando il processo di “imbottigliamento”. Si cerca quindi di bloccare questo processo e di incentivare il soggetto aumentando la sua formazione e motivazione. Da alcuni studi di Sujan, Weitz e Kumar (1986, 94) si ricava che è meglio cambiare le azioni dei Direttori e le Politiche Organizzative. Gare ed incentivi sul salario impediscono lo sviluppo di Conoscenza in quanto gli effetti dipendono dal contesto: può essere percepita come controllo o minaccia ed ha un impatto negativo quando il soggetto non è ancora in grado di dare grossi risultati. È importante quindi fare particolare attenzione a comportamenti e strategie da usare e/o evitare. È necessario orientare l’attenzione del soggetto al senso della missione in un clima di scoperta che permette di creare nuovi modi di pensare. L’operatore infatti desidera migliorare la sua attività e poterlo dimostrare attraverso una valutazione positiva. Il soggetto fulcro della formazione risulta essere il Teamleader cioè colui che gestisce il gruppo. La Conoscenza Tacita si “impara” per osmosi, si migliora con un processo simile al contagio e questa “figura” risulta essere il soggetto esperto che, attraverso le interazioni e il parlare quotidiano, può trasmettere questi valori e conoscenze agli operatori. Essenziale è la sua capacità di gestire il gruppo per permettere un aumento della Conoscenza Tacita tramite un’incentivazione della collaborazione e del problem-solving gruppale. Vanno considerate molte variabili al fine di ottimizzare i risultati: si ritiene che sia particolarmente significativo il coinvolgimento del soggetto sia in modo attivo che passivo. Ci si riferisce a ciò che la persona apprende dal modello, infatti, si è più propensi a seguire ciò che si vede che ciò che si sente dire.

La globalizzazione, si suppone, creerà anche altre esigenze di mercato. Ulteriori ricerche, ad approfondimento della presente, potrebbero essere fatte in contesti più vasti. I Call Center infatti risponderanno non solo per un mercato italiano ma internazionale, per cui dovranno conoscersi le esigenze, le culture e le lingue diverse dalla nostra e questo fa supporre che nuove SKA verranno a sommarsi a quelle analizzate fin qui.

Si confida che si apra un percorso di riflessione e di ricerca che assuma come proprio campo tutto quanto riguarda l’Intelligenza Pratica, sia per valutarne meglio i processi sia per verificare le tecniche e gli strumenti utilizzati e le loro eventuali modifiche. Inoltre, specie in relazione all’incremento sul mercato di tali posti di lavoro, si spera che i risultati ottenuti in questa ricerca possano essere, effettivamente, un valido supporto per le aziende che vogliano investire in questi Centri.

Dott.ssa Barbara Nordio

Relatore: Ch.mo Prof. Giuseppe Sartori